TWI
Производственный инструктаж
Демо доступ к обучению (некоторые функции отключены)
Урок № 1. Введение в концепцию TWI
История
Когда в Европе началась Вторая мировая война, в США стало понятно, что их роль в борьбе с немецким фашизмом – не только прямое участие в военных действиях, но и быстрое и масштабное наращивание производства оружия, боеприпасов, техники, военного снаряжения – как для собственной армии, так и для поставок союзникам. Вот характерная для тех лет цитата из выступления правительственного чиновника: «Поскольку мы любим свободу, мы не можем не швырнуть последнюю унцию наших производственных мощностей против злейшего врага свободы. Мы должны построить два самолета против одного самолета Гитлера, два танка против его одного, два корабля против его одного, два орудия против его одного».

Начавшийся призыв в армию резервистов и масштабное увеличение заказов на продукцию военного назначения создали для оборонной промышленности США серьезную проблему: дефицит рабочей силы. Возникла острая необходимость быстрого ввода в строй большого количества новых, неопытных работников. Ответом на этот вызов стало создание в июне 1940 года государственной Службы производственного обучения (Службы TWI), задача которой была сформулирована так: «Помочь промышленности справиться с требованиями к рабочей силе при помощи обучения на предприятии для наилучшего использования навыков каждого рабочего, способствуя, таким образом, удовлетворению военных требований».

За достаточно короткий срок Службе TWI удалось найти решение этой проблемы. Основная идея состояла в следующем. Для быстрого ввода в строй новых работников нужно обучить базовым управленческим умениям их непосредственных руководителей – мастеров, бригадиров, наставников. Причем обучать руководителей нижнего звена нужно непосредственно на производстве – там, где они работают. Также был сформулирован ряд организационных и методических принципов. Для инструкторов, проводящих обучение, были разработаны подробные методические материалы. И затем начался собственно масштабный «выход» на предприятия инструкторов Программы TWI.

Результаты
Результаты обучения по этой программе впечатляют. Они хорошо задокументированы. За время второй мировой войны обучение по Программе TWI прошло более чем на 16 тысячах предприятий оборонной отрасли США, было подготовлено более полутора миллионов инструкторов и руководителей нижнего звена. Вот данные по росту объемов выпуска продукции и производительности предприятий на примере легендарных «летающих крепостей» — четырехмоторных бомбардировщиков В-17. Если в 1941 году в месяц создавалось 75 самолетов, то в марте 1944 было построено и передано в армию 364 самолета. А стоимость одного самолета упала за этот период с 242 до 140 тысяч долларов. Масштабы развития оборонной промышленности США за этот период можно оценить через объемы поставок Советскому Союзу по ленд-лизу техники, ГСМ, снаряжения, оружия, боеприпасов, продуктов питания.

Служба TWI регулярно проводила опросы предприятий о влиянии на их работу обучения по Программе TWI. Результаты опросов показывали существенные улучшения работы предприятий в следующих направлениях:

  • Увеличение объемов производства
  • Сокращение времени на ввод в работу новых сотрудников
  • Повышение производительности труда
  • Уменьшение брака
  • Уменьшение травматизм
  • Уменьшение количества трудовых конфликтов

Примерно с середины 1944 года интерес к Программе TWI со стороны американских предприятий начал угасать. На это были вполне объективные причины. Во-первых, были уже достигнуты определенные результаты обучения по этой программе. Во-вторых, начал уменьшаться объем заказов на их продукцию. В-третьих, с середины 1945 года началась демобилизация и возвращение на предприятия опытных работников. Миссия Службы TWI была исполнена, и она официально прекратила свое существование в сентябре 1945 года. Но история TWI только начиналась.
Кого учить?
Лидеры Службы TWI ответили на этот вопрос в самом начале становления Службы. Руководители нижнего звена (мастера, бригадиры, наставники, начальники смен, участков, отделов) – важнейшая категория управленцев на предприятии. В документах TWI их называют супервайзерами. Именно они находятся между вышестоящим руководством и рядовыми работниками, как между молотом и наковальней. Они организуют работу рядовых сотрудников, обучают их, решают их проблемы. Только хорошо обученные супервайзеры смогут хорошо управлять работой рядовых сотрудников. Не случайно их называют «Сержанты бизнеса». В итоговом отчете Службы TWI приводится один из основных лозунгов проекта: «Skilled Supervision — The Key To War Production!» («Умелое руководство – ключ к оборонному производству!»).

Чему учить?
Что должно быть основой учебных программ? Понятно, что обученные супервайзеры, работая по-новому, должны способствовать повышению эффективности производства. Тогда встает закономерный вопрос: какие факторы на нижнем производственном уровне, на уровне рядового персонала определяют эффективность производства? Определив эти факторы, мы поймем, на чем нужно фокусировать обучение руководителей нижнего звена. Ответ на этот вопрос дал еще в ходе первой мировой войны Чарльз Р. Аллен, написавший в 1919 году книгу с характерным названием: «Инструктор, человек и работа: руководство для инструкторов в промышленности и профессиональном образовании». Используя работы Аллена, идеологи TWI выделили следующие три основных фактора:

· Супервайзер (руководитель нижнего звена)

· Работа (производственный процесс)

· Работник

Супервайзер – главный на производстве. В управленческой иерархии под ним уже нет других начальников. Есть только рядовые исполнители, непосредственно создающие ценность на своих рабочих местах. Супервайзер несет ответственность за результаты работы, организуя деятельность своего коллектива. Управление людьми — сложная и ответственная работа, и он должен обладать знаниями и умениями как минимум в объеме Модели пяти требований к супервайзеру.

Рабочие процессы – важнейшая зона внимания супервайзера. Обработка сырья, материалов, полуфабрикатов на станках и оборудовании и передача их дальше по технологической цепочке – вот то, чем занят работник в течение смены. И главное в фокусе на процессы – тезис о том, что любой производственный процесс может быть улучшен! Не случайно TWI считается предшественником Kaizen. Весь учебный блок «Методы работы» — это по сути алгоритм действий по улучшению рабочего процесса.

Работник – это личность. Со своими уникальными ценностями, потребностями, желаниями, возможностями. Это не придаток к станку, не пассивный исполнитель воли начальника. Только на основе уважительного отношения к сотрудникам, равных, партнерских отношений с ними, внимания к их проблемам, их предложениям можно наращивать объемы производства и повышать качество продукции.

На этих трех факторах и было сфокусировано учебное содержание Программы TWI.

Пять требований к супервайзеру
Ключевой вопрос, на который нужно было дать ответ специалистам Службы TWI: какими знаниями и умениями должен обладать супервайзер? Каким знания нужно ему передавать, какие умения формировать? Выявление трех основных факторов эффективности производства позволило сформулировать ответ, который получил название «Модель пяти требований к супервайзеру»:

  1. Знать работу. Супервайзер должен хорошо знать работу, выполняемую его работниками. Знать технологию, процессы, оборудование. Улучшать свои знания.
  2. Знать свои обязанности и ответственность. Супервайзер должен хорошо понимать цели, задачи, планы предприятия, ориентироваться в оргструктуре, понимать место своего подразделения в производственных процессах, знать нормы и правила, принятые в организации. Он должен четко понимать, за что он отвечает, и какими полномочиями обладает.
  3. Уметь обучать работников. Уметь планировать обучение сотрудников новым для них навыкам, новым процессам.
  4. Уметь улучшать рабочие процессы. Уметь находить вместе с работниками возможности улучшения, облегчения выполняемой работы
  5. Иметь лидерские навыки. Уметь предупреждать и разрешать конфликтные ситуации, уметь создавать продуктивные производственные отношения, уметь решать личные и производственные проблемы сотрудников.

Видно, что в этом перечне первые два требования относятся к знаниям, которые в значительной степени связаны с конкретным предприятием. Поэтому в соответствии с методологией TWI овладение этими знаниями относится к сфере ответственности руководства предприятия. А обучение трем умениям – сфера ответственности инструкторов TWI.
Основой содержания Программы TWI являются три учебных блока, нацеленных на формирование у супервайзеров трех перечисленных умений: Обучение работе (Job Instruction); Методы работы (Job Methods), Рабочие отношения (Job Relations).

Тест
Как хорошо вы усвоили материал 1 урока
НАЧАТЬ ТЕСТ
Согласно экспертам TWI, «знание своей работы» – это:
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Согласно экспертам TWI, «знание своих обязанностей» – это:
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Согласно экспертам TWI, «навык улучшения методов работы» – подразумевает способность
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Согласно экспертам TWI, «навык обучения» – это:
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Согласно экспертам TWI, «навык лидерства» – это:
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Отметьте универсальные компетенции руководителя, для которых эксперты TWI разработали обучающие модули:
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Результат 1 урока
ПРОЙТИ ЕЩЕ РАЗ
You are beginner traveler
Probably you are like to travel and know geography well enough
ПРОЙТИ ЕЩЕ РАЗ
You are real traveler
You are like to travel and know geography well
ПРОЙТИ ЕЩЕ РАЗ

2
Урок № 2. Глобальная значимость обучения (часть 1)
Урок № 2. Глобальная значимость обучения (часть 2)
История
В каких случаях нам необходимо обучение сотрудников?

  • появление нового оборудования
  • появление новых видов работы
  • появление новых, более жестких контрольных стандартов
  • продвижение по службе
  • переводы
  • разного рода новые производственные требования
  • новые сотрудники.
Но это не единственные правильные ответы.

В рамках своей ежедневной деятельности мы сталкиваемся с множеством проблем, которые нам, как руководителям, приходится решать.

Сейчас наша цель более внимательно подумать об обучении в рамках привычных должностных обязанностей, сконцентрировать внимание на особенных возможностях применения обучения. Мы «зациклены» на ежедневной рутине. Под грузом других вещей всем нам свойственно упускать из виду то, что некачественное обучение является причиной многих проблем, связанных с производственным процессом, с качеством продукта, с травмами на производстве и даже с текучестью персонала.

Эти проблемы часто связаны с квалифицированными и опытными работниками, которые имеют значительный трудовой стаж на рабочем месте и не должны ассоциироваться только с новыми или «зелеными» сотрудниками.

Мы склонные узко смотреть на свои задачи, не видим глобальной значимости обучения.

Около 80% производственных проблем можно было бы решить или способствовать их разрешению, если бы в распоряжении руководителя был более качественно обученный штат работников.

Способность быть хорошим наставником является одним из важнейших качеств руководителя.
ЗАДАНИЕ

Ознакомьтесь с перечнем распространенных проблем. Отметьте те проблемы, с которыми в своей работе сталкиваетесь лично вы. Напишите как может помочь обучение в решении этих проблем.
Производство:
  1. срыв сроков поставки
  2. высокие затраты на материалы
  3. плохое планирование
  4. длинный производственный цикл
  5. высокий показатель износа оборудования
  6. неполное использование производственных мощностей.
Безопасность:
  1. средства индивидуальной защиты не используется должным образом
  2. материалы не разложены по местам
  3. порядок в цехе оставляет желать лучшего
  4. не знание правил техники безопасности
  5. сотрудники не осознают рисков своей работы
  6. высокий уровень травматизма
Качество:
  1. изделия не соответствуют стандартам приемки
  2. большой процент брака и переделок
  3. оборудование и инструменты используются не по назначению
  4. сотрудникам свойственна небрежность
  5. отклонения от чертежей
Персонал:
  1. новым работникам не хватает опыта
  2. недостаток интереса к работе
  3. сотрудники не знают свою работу (не компетентны)
  4. заниженная оценка реального потенциала сотрудников
  5. сотрудники считают, что обладают хорошей квалификацией, но не знают тонкостей работы
  6. высокая текучесть персонала
  7. новым сотрудникам требуется слишком много времени, чтобы «встроиться» в процесс производства
  8. на рынке труда нет готовых специалистов с нужным уровнем квалификации.
Демо-доступ пройден
Для получения доступа на платформу курса выберите формат обучения
Индивидуальный
19 000 р./чел.
за 3 модуля
  • Для 1 человека
  • 40 уроков с домашними заданиями
  • Бонусные материалы и тесты
  • Методические материалы
  • Сертификация
Получить доступ
Команда
16 500 р./чел.
за 3 модуля
  • От 5-ти человек
  • 40 уроков с домашними заданиями
  • Бонусные материалы и тесты
  • Методические материалы
  • Сертификация
  • Ежемесячный отчет о прохождении курса по всем участникам
Получить доступ
Компания
14 000 р./чел.
за 3 модуля
  • От 50-ти человек
  • 40 уроков с домашними заданиями
  • Бонусные материалы и тесты
  • Методические материалы
  • Сертификация
  • Еженедельный отчет о прохождении курса по всем участникам
Получить доступ
Заявка на открытие полного доступа
Заполните форму и получите все инструкции по продолжению обучения
Начните обучение прямо сейчас!